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Libérer l’entreprise ?

Dans le cadre de ses petits déjeuners mensuels, L’ARACT Normandie proposait récemment de  débattre autour du concept de l’entreprise  libérée, occasion de mieux comprendre ce concept et de qu’il sous-tend.

De quoi parle-t-on ?

Dans un contexte aux multiples instabilités et incertitudes quant à l'avenir, les organisations font face à de nombreux défis pour s'ajuster au monde émergent. Les dirigeants  doivent faire preuve d'ouverture d'esprit et d'une forte capacité à innover pour relever ces challenges  et assurer la pérennité de leur structure.
Le concept d’entreprise libérée serait, pour les uns, la recette ultime pour trouver le bonheur au travail  au service d’une entreprise compétitive, pour les autres, la dernière invention pernicieuse  du capitalisme pour faire des salariés des esclaves consentants.

Mais au fait, puisqu’on parle de libération, on se libère de quoi ?

Le principe est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles.

Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance  des salariés dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s'exprimer si  une liberté totale leur est accordée.

Dans le cadre d’une entreprise libérée, les équipes vont devoir s’autogérer. Ainsi, devront-elles résoudre leurs problèmes par elles-mêmes en prenant directement les décisions de manière collective. L’autonomie est donc au cœur du processus (on ne parle pas encore  d’autogestion).

Le système hiérarchique classique est remplacé par  une structure plate où les collaborateurs s'auto-dirigent, avec un impact très positif  leur bien-être au travail. Un programme très séduisant pour les générations Y(2)  et surtout Z(3)

Cette démocratie ne signifie pas pour autant l'anarchie. Définies collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure,  des règles garantissent l'espace de liberté de chacun et les « hors-jeux » sanctionnés par l’équipe avant la hiérarchie.

La phase ultime de l'entreprise libérée est l'holacratie(3). Dans cette forme d'organisation,  non seulement la hiérarchie est éliminée, mais le principe de services (dans le sens département) l'est également.

Il n'est plus question de fiches de postes, mais de rôles assurés en toute autonomie au sein de cercles partageant le même but.  L'intelligence collective prend ici une place centrale.

Ainsi, cette « libération » de l'entreprise séduit en mettant l'humain au centre de son fonctionnement.
Cette approche pose comme postulat de départ que la théorie Y(2) de Douglas McGregor (l'homme aime travailler,) est juste, la théorie X(1) affirmant le contraire.
Isaac Getz et Brian M. Carney1 ont théorisé des pratiques et des concepts observés dans de nombreuses entreprises.


Y a-t-il un pilote dans l’avion ?

On pourrait croire qu'une telle entreprise est libérée de sa hiérarchie, ce n’est pas le cas.

D’abord, le patron est toujours bien là.  Will  Gore – Goretex-, Jean-François Zobrist — FAVI —, Alexandre Gérard — Chrono Flex —, ou Pierre Gueguen — Ubister —, USAA…. sont toujours  les patrons de leur entreprise.
Certes, ils ont modifié leur rôle  vers une position de patron/coach, mais ils sont toujours le visage de leur entreprise et pour la plupart très charismatiques.

  Le manager passe d’une fonction de contrôle de la bonne exécution des tâches à l’accompagnement de ses employés dans leur mission.

Ces leaders/ libérateurs  s’assureront  que tous les collaborateurs ont les moyens de s’autogérer et de se développer.

Ces responsables d’équipes  (management intermédiaire)  sont d’ailleurs parfois cooptés par leurs collègues mais il y a toujours une notion de responsables.

Quelques exemples édifiants

Dans son ouvrage, Isaac Getz a analysé avec beaucoup de finesse  ces entreprises libérées, américaines ou non (déjà citées), l’entreprise française « FAVI » étant à ce titre en première ligne.

Ces entreprises attirent les meilleurs et dopent la productivité de leurs salariés, l’absentéisme et le turnover y étant moindres.

Une réalité qui se traduit dans les chiffres. Chez « Chrono Flex » par exemple, un an seulement après la mise en place de ce nouveau management, la marge nette de l'entreprise a été multipliée par quatre.

En adoptant cette nouvelle conception du travail, l’entreprise limite aussi ses coûts de manière drastique, puisqu’elle peut éliminer ses fonctions support et se dispenser de certains cadres intermédiaires.

Outre leurs performances économiques et leur croissance au-dessus de la moyenne, l’entreprise libérée résiste mieux aux crises, tout son personnel  devenant particulièrement solidaire en ces épreuves.

Mais « l’entreprise libérée n’est pas un monde de Bisounours » souligne Isaac Getz.

Elle exige en effet une autodiscipline de fer, un sens des responsabilités accru et une révolution des mœurs. De plus, sa mise en place peut entraîner une période difficile à gérer les premiers mois voire plus.

Enfin,  il ne faut pas que l’entreprise libérée s’inscrive seulement dans une volonté de réduction des coûts en supprimant les postes de management intermédiaire. Dans ces cas, l’entreprise libérée ne fonctionnera pas !
Les clés de la réussite de l’entreprise libérée
  • L’exemplarité, la personnalité et la conviction   du dirigeant
  • Le contexte économique de l’entreprise (crise, survie…)
  • Le partage de  la vision de l’entreprise : du « comment » au « pourquoi »
  • La capacité d’écoute des dirigeants
  • Climat de confiance : le salarié «  ami »
  • La disparition des symboles et des privilèges hiérarchiques
  • La disparition des horaires imposés  et du pointage
  • De la patience
  • De la Formation et des compétences
  • Le droit à l’erreur
  • De l’affect : Gentillesse, compassion, émotions, reconnaissance… :

Les freins

  • La résistance au changement 
  • Les  egos, les habitudes  et le management intermédiaire qui disparait
  • Le poids du reporting (financier entre autres)
  • Le contexte économique de l’entreprise
  • Une démarche limitée à la réduction des coûts

Débat : un régime de semi-liberté ?

Tout en reconnaissant le succès  des exemples valorisés par la plupart des auteurs cités, la part d’entreprises libérées reste faible.

En fait, ce concept n’est pas tant un modèle avec des cadres précis qu’une philosophie humaniste.
Elle ne propose aucune organisation type et  les solutions doivent s’adapter au contexte de l’entreprise ce qui complique la tâche des  dirigeants même motivés.
Le slogan « l’homme au cœur de l’entreprise »  n’est pas nouveau et la volonté de  stimuler la motivation du personnel en leur donnant plus d’autonomie s’est affichée, au moins dans mon secteur  industriel (Philips Semi-conducteurs) au début des années 80.
Les organisations de production ont en particulier évolué dans les années 90 vers la création d’entités homogènes  ayant un certain niveau d’autonomie, comme les «mini- compagnies» et les « clusters», associé à l’élargissement des  taches des opérateurs  mieux formés à leur métier ( opérateurs-régleurs par exemple).
Mais, cela restait dans  une approche « comment » améliorée.
Je m’interroge quant à  la possibilité de créer une entreprise totalement libérée dans un  tel secteur  aussi complexe que dangereux.
Car, donner une totale autonomie à de tels groupes impose un niveau de compétences  et d’expérience exceptionnel.
La motivation et la bonne volonté de ce personnel ne peut suffire sans entrainer de graves dangers pour la pérennité de l’activité.  Un autre exemple, la NASA peut-elle être une entreprise entièrement libérée.
Par contre, le secteur du développement de logiciels   me parait très adapté à ce type d’organisation  dans la mesure où son personnel est très qualifié et relativement homogène.
Pour ma part, je pencherais pour une « semi-liberté » où la philosophie humaniste restera au centre  du dispositif.
La plupart des clés de la réussite  d’une entreprise libérée – déjà citées -  seront adoptées mais  je conserverais  un certain cadre hiérarchique (en mode aplati évidemment)  et  la notion de contrôle  dont le principe aura été discuté et partagé par tous.
De toute façon, les organisations  devront s’adapter  à ces nouvelles générations Z puis Alpha  qui n’accepteront plus les carcans historiques.
Plutôt que de parler de « libérée », peut-on  utiliser le mot «  agile » lui aussi à la mode.
En parcourant les thématiques associées à ce vocable, on constate aussi des recoupement avec l’entreprise libérée,  mais plus pragmatiques  , peut-être moins ambitieux mais vraiment opérationnels.
Ceci méritera un autre développement. …… à suivre

Quelques petites phrases :

  • « Les gens ne s’opposent pas au changement, mais à ce qu’on les change »
  • « Pensez l’impensable »
  • « Traiter les gens avec grâce  afin qu’ils agissent avec audace »
  • « Si vous n’avez jamais commis d’erreur, c’est que vous n’avez pas pris assez de risques »
  • « ne pas donner la bonne réponse, mais poser la bonne question »
  • « quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux même »Thomas Jefferson
  • « l’homme est motivé par nature » Abraham Maslow
  • « les hommes restent obstinément…humains »
  • « Diriger, c’est organiser le succès »
  • « Des gens intelligents peuvent agir bêtement »
  • « il n’existe aucun système infaillible »
  • « il n’y a pas d’indicateur du cœur »
  • « Confiance ne signifie pas anarchie »
  • « Confiance rime avec croissance »
  • « Agir en connaissance de cause tout en doutant de ce que l’on sait »
  • «Contrairement au pouvoir, à la domination, à la contrainte, l’autorité vise l’autonomie progressive de celui qui en bénéficie.» Ariane Bilheran
  • «  Si tu veux construire un navire, ne réunis pas tes gens  pour leur demander d’apporter du bois, de préparer des outils ou leur assigner des travaux….Rassemble - les et fais surgir en eux le désir de la mer infinie….. » Antoine de Saint Exupéry

Quelques chiffres

  • 11% des salariés en France sont engagés (proactifs), 28% sont activement désengagés (nocifs)
  • Seuls 20 % des employés ont l’impression qu’ils utilisent le meilleur de leurs compétences et qualités au quotidien dans leur travail.
  • La productivité de salariés heureux augmenterait de 12 %

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(1)Théorie  X : Elle Repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.(taylorisme)
(2)Théorie Y : Elle Repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée.
(3)Génération Z : Ce sont les jeunes nés après 1995 (qui ont donc actuellement moins de 21 ans) nés  avec internet, donc naturellement ultra connectés et immergés dans réseaux sociaux. Cette génération qualifiée de  4 C (Créative, Collaborative, Confiante et Connectée) se distingue par son autonomie, son pragmatisme et ses prises de position. Elle déteste la hiérarchie et les ordres et recherche un équilibre entre travail et vie privée. Déjà, la génération  Alpha est sur le point de prendre la relève.

(4)L'holacratie  est un système d'organisation qui s’appuie  sur de l’intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une structure en équipes auto-organisées. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down  traditionnels.

Bibliographie :
1. 1 Isaac Getz, Brian Carney    " Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises ". (2012)
2. Douglas McGregor  La dimension humaine de l’entreprise (1970)
3. Abraham Maslow  Theory of human motivation (1943) 
4. Stephen Covey    Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent (2012)

5. Peter Senge    La cinquième discipline : levier des organisations apprenantes
6. Shiji Shiba   Four practical revolutions in management (1993)
7. Max DePree      Diriger est un art (1990)
8. Ricardo Semler    The seven day week-end(2004)
9. Robert Townsen  Faites décoller vos hommes et vos entreprises (1985)
10. Vineet Nayar   Les employés d’abord, les clients ensuite (2011)
29/06/2018
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