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L’entreprise agile

COMPLEXITÉ, INCERTITUDE, INTERDÉPENDANCE : L’AGILITÉ COMME RÉPONSE

Terme indispensable ou obsolète pour décrire le monde actuel, le mot « crise » est sur toutes les lèvres, dans tous nos journaux, sur tous nos écrans. Venu de la médecine antique, le mot « krisis » en latin désigne le point critique où la maladie peut évoluer vers la guérison ou vers la mort. Aujourd’hui, on parle d’une crise polymorphe qui affecte l’économie, la finance, l’écologie, la société, la culture,

Or,  nous sommes face à un nouveau paradigme sociétal… qui ne nécessite ni guérison ni rémission mais une adaptation. « La révolution de l’information que nous vivons aujourd’hui est sans doute d’une violence et donc d’un impact au moins aussi grands que ce que l’on a appelé la première révolution industrielle », écrit le professeur Jérôme Barrand . Ce nouvel état des choses pousse à rechercher de nouvelles règles, de nouveaux modes de régulation et de nouvelles stratégies pour gérer les contraintes d’un environnement incertain. Après l’émergence des télécommunications, l’informatique puis Internet sont venus compléter le tableau de cette révolution informationnelle. L’introduction massive et accélérée des technologies de l’information transforme considérablement notre rapport au temps, à l’espace, nos processus cognitifs, nos manières de vivre, de consommer et d’interagir.

Avec ce bouleversement, le « stress des technologies avancées » dont parlait déjà Jérémy Rifkin en 1997 devient de plus en plus prégnant. Du fait de ces changements radicaux, nous assistons à une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations.

Jérôme Barrand résume ce changement en quatre tendances principales :
  • la montée de la complexité,
  • la montée de l’interdépendance,
  • la montée de l’incertitude
  • et la montée de l’individualité.
Dès lors, comment les organisations peuvent-elles faire face à ces bouleversements ? Aucun salut durable n’est à espérer dans l’élaboration de plans « anti-crise ». Aucun plan à long terme ne peut fonctionner puisque rien n’est prévisible. Au contraire, une approche par « petits pas » permet de ramener la complexité à une échelle humaine et de développer des solutions plus justes pour chaque situation donnée. Le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. L’entreprise doit créer les conditions permettant de libérer les capacités créatives de chacun, tirer profit des savoir faire et de l’intelligence collective. Très loin du modèle d’entreprise des années 60, où la planification était possible face un horizon économique dégagé, le management participatif - déjà théorisé dans les années 30 - inspire de nouveaux modèles. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses habiles aux enjeux d’innovation et d’adaptation. Pour accueillir les générations Y et Z dans le monde professionnel, il semble plus que jamais fondamental de faire une place à l’intelligence intuitive et à l’émotionnel car ce sont là les ingrédients d’une vraie démarche d’innovation, au-delà de la logique et du rationnel. Au niveau organisationnel, l’agilité permet une complexité à taille humaine, une souplesse adaptative et une coopération à tous les niveaux.

L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode.

C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover, interagir. À travers ce livre blanc, nous avons voulu montrer la dimension profondément humaine de la transformation vers l’agilité d’entreprise et éviter ainsi les écueils d’une approche trop méthodique.

Cette étude de DELOITTE de 54 pages peut-être consultée dans le document suivant :
29/06/2018
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